Intesa Sanpaolo, Messina chiude (definitivamente) al Risiko: «Siamo su un pianeta diverso»

«Siamo ben felici di essere parte di una storia completamente diversa, siamo su un pianeta diverso». Carlo Messina, ceo di Intesa Sanpaolo, sceglie così di posizionare la banca nel pieno della saga del risiko bancario italiano: non come spettatore distratto, ma come attore che rivendica un copione differente. Le parole arrivano durante la call con gli analisti per la presentazione del piano d’impresa 2026-2029. E non sono solo una dichiarazione d’intenti: sono un messaggio al mercato, ai concorrenti e - inevitabilmente - a chi in queste settimane immagina incastri, alleanze e combinazioni tra istituti e assicurazioni. Messina, invece, indica una direzione netta: «La nostra espansione sarà fuori dall’Italia». Un’affermazione che, letta tra le righe, racconta anche un’altra realtà: nel mercato domestico Intesa si considera già arrivata, e non vede nel risiko una necessità strategica.

UN “NO” ALLE OPERAZIONI DA HEDGE FUND
Il punto centrale del ragionamento di Messina è la distinzione tra finanza e industria. Intesa Sanpaolo - ribadisce - non ha interesse ad acquisire «quote di minoranza solo per aumentare il margine finanziario». È una frase che pesa, perché fotografa un approccio: la banca non vuole muoversi come un investitore opportunistico, ma come un gruppo industriale. La gestione, nelle parole del ceo, deve basarsi su «operazioni industriali» e non su attività di investimento «da hedge fund». Non è un rifiuto ideologico delle fusioni e acquisizioni. Messina lo chiarisce: «Non siamo contrari alle fusioni e acquisizioni per definizione». Il discrimine è un altro, più concreto e anche più “da bilancio”: «Siamo contrari alla possibilità di non creare valore per gli azionisti». E qui arriva la frase che suona come una stoccata, ma anche come una sintesi del mandato di un amministratore delegato: «Voglio creare valore per i miei azionisti, non per quelli degli altri». In un contesto in cui spesso le grandi operazioni vengono raccontate come mosse inevitabili — quasi fossero leggi di natura — Intesa prova a ribaltare la prospettiva: non tutto ciò che è grande è automaticamente utile, non tutto ciò che fa rumore genera valore. La domanda retorica, a questo punto, è quasi obbligata: quante operazioni, negli ultimi anni, hanno promesso sinergie miracolose e poi hanno chiesto tempo, pazienza e ulteriori capitali per dimostrare di avere un senso?

GENERALI, MPS E LA “SOVRASTIMA” DELLE DIMENSIONI IN ITALIA
Il risiko, però, non è fatto solo di banche. E Messina entra anche nel capitolo assicurativo, commentando le indiscrezioni su possibili partnership del gruppo Generali con concorrenti come Mps, dopo l’acquisizione di Mediobanca da parte di Rocca Salimbeni. Il ceo di Intesa mette sul tavolo un’osservazione che spiazza: «Penso che ci sia oggi una sovrastima delle dimensioni di Generali in Italia». Attenzione: non è una svalutazione del gruppo. Messina riconosce che Generali è «chiaramente uno dei migliori player assicurativi». Ma sposta il focus su un indicatore preciso, le masse gestite: «In termini di masse gestite in Italia la dimensione non è diversa da Bpm». È un confronto che ridimensiona la percezione di “gigante intoccabile” e riporta la discussione su numeri e posizionamento reale nel mercato domestico. Da qui, la conseguenza logica: «Non vedo nessun problema da una combinazione tra Mps e Banca Generali o tutto il gruppo Generali. Non vedo alcun tipo di minaccia». Tradotto: anche se altri si combinano, Intesa non si sente sotto assedio. È un modo per dire che la competizione, per il gruppo guidato da Messina, non si gioca solo sulle dimensioni nominali o sulle alleanze annunciate, ma sulla capacità di esecuzione, sulla rete, sulla qualità del servizio e — soprattutto — sulla forza commerciale.

LEADERSHIP IN ITALIA E “ATTACCO” SUL CAPITALE UMANO
Messina insiste su un concetto: «In Italia siamo chiaramente i leader». E aggiunge che «ogni combinazione che può succedere tra altre banche, anche guardando quello che scrivono i giornali, non cambierà la nostra leadership». Non è solo sicurezza: è una strategia comunicativa. Nel risiko, spesso, la percezione di vulnerabilità può diventare un invito all’assalto. Intesa, invece, si presenta come una fortezza. E non si limita a difendersi. Il ceo parla di un’azione offensiva, ma non nel senso tradizionale delle acquisizioni societarie: «Rimaniamo leader e attacchiamo gli altri player con acquisizioni di private banker e professionisti». Qui il terreno di gioco è il capitale umano: portare dentro competenze, relazioni, portafogli, capacità di consulenza. È una forma di crescita meno spettacolare di una fusione, ma spesso più efficace: perché sposta valore reale, clienti e fiducia, senza i costi e le complessità di integrazioni mastodontiche. Messina arriva a una previsione che è anche un avvertimento: «Ci vorrebbero anni per avere un potenziale competitor di Intesa Sanpaolo, anche considerando potenziali combinazioni». In altre parole, anche se il mercato si rimescola, la distanza — secondo la banca — resta ampia. È come dire che, mentre altri cambiano la disposizione dei pezzi sulla scacchiera, Intesa ritiene di avere già un vantaggio strutturale.

ISYWEALTH EUROPE: 200 MILIONI PER IL FUTURO (SENZA RICAVI “IN CONTO”)
Se l’Italia è il terreno della leadership da difendere e consolidare, il futuro — nella narrazione del piano 2026-2029 — sembra avere due coordinate: estero e wealth management. In questo quadro si inserisce Isywealth Europe, definito da Messina «la mossa strategica per un gruppo come il nostro che vuole essere sostenibile per il futuro». Il progetto, dice l’amministratore delegato, «è un progetto che voglio realizzare e farò del mio meglio per farlo». Non è una frase neutra: segnala un investimento personale e manageriale, quasi una scommessa identitaria. E i numeri aiutano a capire l’impostazione: 200 milioni di investimento, «già inclusi nella base costi del piano». Al tempo stesso, «non sono previsti al momento ricavi», scelta che lascia «spazio alla banca per superare gli obiettivi». È un dettaglio tutt’altro che secondario. In un’epoca in cui spesso i piani industriali vengono costruiti su proiezioni ottimistiche, qui si sceglie prudenza contabile: si mettono i costi, non si “caricano” ricavi. È un modo per dire agli analisti: giudicateci sui fatti, non sulle promesse. E anche una metafora, se vogliamo: seminare oggi senza contare subito il raccolto, per costruire un modello più robusto domani. Il messaggio complessivo del piano, almeno per come emerge dalle parole di Messina, è chiaro: Intesa non rincorre il risiko per il gusto di esserci. Preferisce un’espansione «fuori dall’Italia», una crescita nel wealth management e operazioni che abbiano una logica industriale. Il resto — le combinazioni altrui, le indiscrezioni, le geometrie variabili — viene trattato come rumore di fondo. E in un settore dove spesso il rumore diventa panico, scegliere di non farsi trascinare è già, di per sé, una mossa.